|当责领导力|同样是摸鱼，大家喜欢带薪上厕所，不喜欢带薪开会？( 二 )

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第二个C是一致性(Context) 。
也就是说你沟通的内容，需要团队去完成的目标，必须是切实可行的。
说直白一点就是开会要接地气，实事求是，因地制宜，会议订立的目标不能虚高，也不能太低，畜养了职场小白兔。
比如明明是招聘淡季，你非要让HR马上立即招到人，还不给预算。
业绩下滑，在其他因不变的前提下，你想让销售马上大幅度提升业绩，特别不现实。
即使你开了一个这样的会议，即使大家默认了，也不会有什么结果，这属于无效沟通，开了会也是白开。
有效的沟通，是大家一起讨论：究竟我们遇到了什么问题，怎么产生的，怎么去解决，第一步做什么，第二步做什么。
让关键部门的负责人一起进来讨论，引导他们思考并拿出方案。
找对标，树标准，讲方法，立步骤。
你是腾讯，你说开会要大家一起做个超越淘宝的电商平台，产品经理急死也做不出来。
你要是阿里，说支付宝明天要做一个反超微信的社交平台，即使运营天天996 ，支付宝还是干不了社交。
为什么？
公司基因不一样，性质不一样，工作的重心也不一样。
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第三个C是内容的可接受性(Content) 。
会议要讨论的内容，必须和参与者有关，必须能引起他们的兴趣，激发他们的参与热情。
我们把开会的人，就当成你的客户去看待，人家为什么要来开会？为什么要听你讲呢？
是不是有两个决定性的因素要考虑进去。
第一，对参会的人来说，开会跟我有没有关系，跟我接下来的生活和工作都紧密相关。
如果跟一个无关的人开会，无论你讲的多么漂亮，多么天花乱坠，别人也只会丝毫感动，然后什么都不做。
因为跟他没什么关系。
第二，会议内容能引起我的兴趣，与我的需求和利益息息相关。
有需求，才会有兴趣，有兴趣，才会去了解，才会去行动，行动了，才能带来收益。
在职场里，能够有效引起员工兴趣的，不是跟他的梦想和愿景有关，就是跟他的利益有关。
前者需要你很了解你的员工。
后者需要你能带着大家，一起把饼做大，也能把饼分给大家。
前天，在做第八十七届电商团队整体输出最后路演点评的时候，我告诉现场参加的项目老总。
“你们团队回去之后，应该在两个月之内，就应该制定出每一个岗位的工作标准和激励制度，哪怕这个制度是个试行制度。
跟大家说明白， 6个月后再修订，也要把它拿出来。 ”
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第四个C是表达的明确性(Clarity) 。
也就是说，会议要表达的观点和要求应该简明扼要，易于接受。
这个很好理解。
时间就是金钱，时间更是生产力。
一旦要开会，那么就要保证会议内容非常精要。
假如开会前奏太长，铺垫太多，讲了半天还找不到重点，参加者就会索然无味。
对组织和表达能力不够的管理者，我们建议你们用数据去代替要表达的观点，用数学去表达现象，用量化的数据去表明关键问题。
当然，也不要过于简单，跟做语文试卷里的阅读理解一样。
“请联系上下文和时代背景，解释一下作者抒发了什么感情？”
这么讲，团队可能不明白，我们需要把整个前因后果，中间的过程要说清楚。
我特别建议大家，重要会议一定要有文字版的会议纪要，方便大家总结和回顾，甚至作为备忘。
像万达喜欢开军事化的管理会议。
首先会议的发言人不能找人代替，避免出现替代者词不达意的现象。
其次要求要严格守时，准时开会，限制个人讲话不能超过1小时，不准说空话、废话， PPT要特别简要。
这些要求包括王健林本人，所以你看王健林流传出来的几个开会的名场面，每句话都直指“痛点” 。
比如说他会痛批属下汇报不到位， “你别扯了，这个绝对不行。 ”
比如说“盖个猪厂要几个亿，我们盖个五星级酒店才多少钱。 ”
这个就非常能明白老王要表达什么内容了。
而且，万达的会议都有几个人同时做会议纪要，确保互相验证，不遗漏。
所以，万达的会议也被戏称为“万达开会，没人敢睡” 。
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第五个C是渠道的多样性(Channels) 。
就是用合适的会议形式和会议交流的方式，让参与者快速了解会议的内容。